売上高を構成する5つの要素

売上高は既存分野の売上高と新規事業の売上高に分けられる。
そして、既存分野の売上高は１、既存顧客の維持　２、シェアの拡大　３、市場の成長　４、周辺事業がある。さらに新規事業として新市場・新技術が考えられる。

プロフィットゾーン・プロフィットプールの視点

例えば、パソコン産業については、商品と流通がユーザーコスト、純利益ともに低いことがわかる。
それは、部品、商品、流通、サービスなど各分野において、ユーザーコストの占める割合と純利益の割合を比較するとわかる。

プロフィットプールは各事業分野の売上シェア（売上構成比）を横軸に営業利益率を縦軸におく。すると事業分野ごとの利益額の比較が縦×横面積で比較しやすい。
各事業分野とは自動車産業で例えると部品製造、自動車製造、新車販売、中古車販売、メンテナンスサービス、販売金融、自動車保険などである。

ストラテジーキャンパス：選択と集中の意味

～競合相手は、顧客ニーズに対して選択と集中を徹底しつつ、高い顧客満足度を実現している。～
価格、デザイン力、品質、特注対応、営業対応、納期遵守、納期スピード、アフターサービス、総合満足度などの競争の要因について顧客の評価を比べてみよう。
競合他社とどの点で優位でありどの点で劣位だろう。そして、優位な点は顧客の真のニーズなのだろうか。顧客の重視するポイントに力点を置いた展開が必要だ。

営業利益ベースで見た顧客と収益構造

～内なるプロフィットゾーンのマネジメント～
多くの企業において全体の2~4割の顧客が営業利益の6~8割をもたらし、約3~4割に顧客が営業利益を減少させている場合が多い。
重要なことは利益貢献をしている顧客をどう守るか。そして営業利益を減少させている顧客にどのように対応するかという顧客別の収益管理の仕組みを導入することである。

良い顧客は会社の資産。資産には投資をしなければならない。
利益が出ない顧客には固定費を使わずに別のマネジメントが必要。

財務分析 EVA

EVA=税引後営業利益-(有利子負債コスト＋株主資本コスト)
=NOPAT-(使用総資本×WACC)

有利子負債コスト=借入利息×(1-実効税率)×有利子負債額
株主資本コスト=（安全資産の利益率＋リスクプレミアム×β値×自己資本
WACC(weight Average Cost of Capital
WACC=有利子負債コスト÷(有利子負債＋株主資本)×有利子負債コスト×(1-実行税率)+株主資本÷(有利子負債＋株主資本）×株主資本コスト

財務分析 EBITA

EBITA(Earning Before Interest, TAX, Depreciation and Amoritization)
EBITA=税引前利益＋支払利息＋減価償却費

財務分析 生産性分析

生産性分析
１、生産性＝付加価値÷(労働＋設備)×100
２、労働生産性＝付加価値÷従業員数×100
３、1人当たりの売上高＝売上高÷従業員数
４、付加価値率＝付加価値率÷売上高×100
５、設備生産性＝付加価値÷有形固定資産×100
６、有形固定資産回転率＝売上高÷有形固定資産×100
７、労働装備率＝有形固定資産÷従業員数

財務分析 収益力の分析

収益力の分析
資本利益率＝当期利益÷投下資本×100
売上高利益率＝当期利益÷売上高×100
資本回転率＝売上高÷投下資本

ROA(Return on Accet)
投下資本は一般的には総資産をつかう。

売上高利益率･･･悪化したら無駄な費用を節約する
資本回転率･･･悪化したら無駄な資産を減らす

総資本事業利益率＝事業利益÷総資本×100
事業利益＝営業利益＋金融収益
社債格付け基準として使われる。

ROE(Return on Equity)
自己資本利益率＝当期利益÷自己資本×100
自己資本利益率＝売上利益率×資本回転率÷自己資本比率

財務分析 安全性分析

安全性分析（倒産しないかどうか）
１、流動比率＝流動資産÷流動負債×100（150%以上が優）
２、固定比率＝固定資産÷自己資本×100（100%未満が望ましい）
３、自己資本比率＝自己資本÷総資産×100（50%以上が優）

財務分析 損益分岐点分析

損益分岐点分析
Y=固定費÷限界利益率
限界利益率＝１－変動費÷売上高
固定費は操業度にかかわりなく、一定期間における総額が変化しない費用。
変動費は操業度の増減に応じて、一定期間の総額が比例的に変動する費用。
限界利益は売上高から変動費を差し引いた残額。
限界利益率は売上高と限界利益との割合。

財務分析 決算書の限界

決算書の限界
　１、過去の数字の結果である。
　２、土地などのインフレ（含み資産）が説明できない。
　３、人の質がとらえられない。･･･モノとカネの表示
　４、粉飾決算の可能性がある。
　５、その他

失速の内部要因~「顧客」は最重要の環境要因~

企業は過去から築き上げてきた商品やサービスの魅力により、現在の売り上げや利益を生み出すことができたが、事業の成功がしばらく続くと、企業は往々にして、

「なぜ顧客が自社の製品・サービスを購入するのか」という根本的な問いかけへの関心が薄れてしまう

そして、仕組みの効率化や生産性向上に関心が移ってしまう。これまで作り上げた「仕組み」や成功してきた「やり方」を前提に凝り固まってしまい、刻一刻と変化していく顧客のニーズを直視し、とらえることができなくなる。

企業の購買理由　PQDS　Plice Quality Delivery Service
購買担当者の理由　自分の色を出す。好き・嫌い
個人　払う人・買う人・使う人

「企業の目的はひとつ。それは顧客の創造である。」P.F.ドラッガー

なぜ再成長することが難しいのか

低成長・低収益に陥った企業が財務面の改善やリストラを行って、財務体質を強化するだけでは、再び成長路線にのることは難しい。

勝ちパターン⇒ビジネスモデル化⇒効率化⇒「商品・サービス」の陳腐化･･･顧客の変化・収益性の減少

再成長のためにはマネジメントが環境変化を認識し、それに適応した仕組みに作り変え、実行しなければならない。

変化する経営環境への適応

企業の直面する経営環境

「見えない大陸」の出現に際し、見えるようになるためには、以下の4つの経済を把握し、使い分けられることが経営者には求められます。
1.ケインズ経済

有効需要創出（雇用創造）、マネーサプライ、金利操作で景気がよくなるとされていたが、ボーダーレス化の進展と共に当てはまらなくなっています。
2.ボーダーレス経済

物資、金が国境を越えて流入してくるため、たとえ景気が良くなっても失業率が改善されないまま、という現象が世界中で起きています。
3.サイバー経済

サイバースペースで商売を営む企業が、実社会で「時価」という評価を下さる時代です。
4.マルティプルズ経済

数式上の経済で全てを解明しようとする経済ですが、現在のところ人間の心理までは読めないようです。
国によって、これらへの対応度が異なります。グローバル経済への対応は主に、規制緩和、 国内経済問題へ対応、グローバルな貿易システムとの調和、国益を越えた消費者の選択等を含みます。サイバー経済への対応は、ベンチャー資本及び精神、エンジェル投資家、教育、移民対処等の要素を含みます。ただし、注意しなくてはならないのが、グローバル経済化（自由化）をしてからしか、サイバー経済への移行はありえないということです。

これから求められる経営戦略

成長要因の考え方が生み出す経営戦略論の移り変わり
市場戦略
1960年代●軍事用語の「戦略」が経営学に登場●この時点ではどの事業を選択するかの多角化の決定が中心
1970年代●企業の多角化が進展。多角化した事業をいかに管理するか（経営資源の配分）が重要に●PPM（ポートフォリオ・マネージメント）などが出現
競争戦略
1980年代●マイケル・ポーターが、競争に勝つ戦略論提唱①業界や市場（外部環境）の選択が重要②業界内ポジションをもとに、コストなどの何で差別化するか定めるべき③購買⇒製造⇒物流⇒販売などのバリューチェーン全体の管理で価値を生み出すという概念を出した。
1990年代●外部環境だけでなく、企業ごとの経営資源など内面の特質を考えるREV（リソースベースドビュー）の考え方登場。コアコンンピタンスなど企業能力を現す用語出現。●各企業の内部構造に踏み込んだ戦略が重要に●ビジョン重視●選択と集中と企業価値重視
戦略不在
1995年~2000年●IT・ネットバブル下の戦略混乱期●株主資本主義の台頭●選択と集中●金融工学・サービス化●経営品質とバランススコアカード
環境適応戦略
2000年~●顧客志向重視の経営●CSR経営●最適化・全体最適経営・イノベーションとプロフィットゾーンのマネジメント